Daniele Fino, Consultant associé – www.gechanges.ch
Daniele Fino a été, pendant plus de 30 ans, Senior Lecturer à l’IHEID – Genève (Institut de hautes études internationales et du développement), qui intègre depuis 2008 l’IUED, et directeur du programme de formation continue DPP pendant 10 ans. Ses domaines d’enseignement, de recherche et de mandats, sont principalement l’analyse du système d’aide, et particulièrement le rôle de la coopération internationale dans la micro finance, l’articulation entre urgence et développement, le partenariat, le développement local. De formation socio – économiste (Université de Berne), il détient aussi un Master en Administration Publique. Il a également collaboré au livre « Outil de gestion pour projets de coopération au développement » rédigé par Claudio Naiaretti, Alessandra Sagramoso et M. Alessandra Solaro del Borgo.
On entend souvent dire que les acteurs bénévoles du développement préfèrent agir directement sur le terrain. Est-il vraiment nécessaire de « théoriser » un projet de coopération ?
C’est très bien qu’il y ait des citoyens qui veulent faire de la coopération et agir sur le terrain ! C’est louable. Mais l’expérience montre qu’il ne suffit pas d’être engagé et intéressé par l’action (pour changer le monde !), encore faut-il se doter des moyens et instruments pour le faire d’une manière efficace. Un certain professionnalisme est indispensable pour réaliser des projets, surtout si on veut que les actions soient durables, correspondent aux priorités des communautés concernées et qu’elles soient portées par les acteurs locaux. Cela relève donc d’une certaine responsabilité de ceux qui veulent aider !
L’objectif n’est pas de théoriser un projet, mais de respecter un certain nombre de principes de base, par exemple : avoir une démarche participative, veiller à ce que le projet s’insère dans une dynamique locale, rechercher des partenariats avec des organisations locales, préparer d’une manière participative les plans et budgets avant de démarrer le projet, exécuter le projet avec et par les bénéficiaires (qui doivent être les maîtres du projet), organiser le suivi et l’évaluation du projet, pour savoir à tout moment où on en est et si on est sur le bon chemin, etc. Bref, on peut vite se rendre compte que réaliser un projet de coopération n’est pas une mince affaire et chaque organisation doit se doter d’un minimum d’instruments pour le gérer.
Quels sont les risques encourus par une ONG qui n’utilise pas d’outils pour gérer son projet ?
Il y a d’abord les bénéficiaires visés qui en souffrent, car l’action menée n’est pas durable. Ensuite il est difficile pour une ONG qui ne dispose pas d’outils pour gérer son projet de trouver des donateurs. Qui voudrait soutenir un projet dont les objectifs sont vagues, sans indicateurs, ne montrant pas d’où on part pour arriver où ? Un tel projet ne serait pas crédible. Il y aurait un grand risque que l’argent soit gaspillé et les bénéficiaires visés déçus ! La réputation de l’ONG en souffrirait aussi.
Les outils de gestion sont-ils adaptés et compréhensibles par des bénévoles qui ne sont pas forcément des professionnels de la coopération ?
Il ne s’agit pas d’utiliser des outils de gestion compliqués et la plupart des outils sont liés à une démarche de bon sens. Naturellement, une petite formation peut s’avérer très utile, mais il ne faut pas être un spécialiste de la gestion pour conduire un projet.
Prenons l’exemple de l’élaboration d’un budget : ce n’est pas un spécialiste financier qui intervient en premier pour préparer un budget. Il y a d’abord les personnes (bénévoles et pas forcément spécialistes) qui veulent élaborer un projet et qui doivent réfléchir sur les objectifs à atteindre et les résultats attendus. Pour y arriver, il faut énumérer les activités qui sont nécessaires. Ce sont elles qui sont la base pour calculer les dépenses car ces activités coûtent. Une fois que la liste des activités avec leurs coûts est établie, on peut, si nécessaire, demander à une personne qui a de l’expérience, de regrouper les dépenses (de fonctionnement, d’achat de matériel, etc.) pour établir un budget structuré. C’est tout.
Quels sont les trois outils les plus indispensables pour gérer un projet ?
Le premier outil est l’étude d’identification. Pour réaliser un projet il est essentiel d’avoir une bonne connaissance du contexte, des acteurs qui sont présents (les partenaires), des problèmes et besoins que les bénéficiaires rencontrent, la connaissance des capacités qu’il y a dans le milieu pour changer la situation, etc., pour identifier la niche prioritaire dans laquelle le projet pourrait intervenir. Cette étude d’identification (qui est en fait un inventaire d’informations essentielles) constitue une référence de base AVANT DE DÉMARRER LE PROJET. Ce diagnostic n’est pas seulement important pour bien élaborer le projet, mais sert aussi, une fois le projet terminé, à évaluer si le projet a eu un effet de changement de la situation sur laquelle le projet intervient.
Ensuite, il y a le document de projet qui décrit précisément ses caractéristiques et ce qu’il doit atteindre. Ainsi que ce qu’il coûte. Il doit contenir un résumé de l’étude d’identification. Le document de projet permet de justifier ce que le projet souhaite faire. Idéalement, le projet est résumé dans un “Cadre logique”. Une personne avec un peu d’expérience peut essayer de le faire sur la base de la description fournie par les bénévoles. Rédiger un “Cadre logique” permet souvent de clarifier le contenu du projet, notamment en ce qui concerne l’objectif qu’on veut atteindre, les résultats visés et les activités prévues (avec un calendrier, les responsabilités (qui fait quoi), le budget).
Pour décrire les objectifs et les résultats, il est toujours très utile d’être le plus précis possible. Cela se fait avec des “Indicateurs” (pour un projet d’éducation par exemple : le nombre d’enfants qu’on veut toucher, la tranche d’âge, le taux de réussite, etc.). Le document de projet est la «Feuille de route» du projet.
Pour finir, il y a le système de suivi et l’évaluation. Chaque projet doit se dérouler d’une manière organisée. Il faut savoir ce qui se passe. Il est donc important de rassembler les informations sur le déroulement du projet. Qu’est-ce qui est fait à quel moment ? À quel moment a-t-on atteint les résultats et les objectifs ? Ce travail de suivi permet de réunir les informations et de réaliser l’évaluation (qui n’est rien d’autre que la comparaison entre ce qui était prévu de faire et ce qui a été réalisé). Une évaluation peut être un contrôle, mais sa fonction formative est aussi très importante (apprendre du passé).
Quelles qualités doit posséder le porteur d’un projet de développement ?
Je dirais que ce sont trois qualités qui sont indispensables si on travaille dans la coopération au développement.
Tout d’abord, le respect d’autrui : ce n’est pas parce que le porteur d’un projet assure le financement qu’il peut imposer ses idées. L’écoute des partenaires et des communautés concernées doit être de mise. La participation doit être réelle et ne pas se limiter à de belles paroles.
Ensuite la transparence : tout ce qui a à faire avec les ressources financières doit être absolument compréhensible pour les partenaires et ne pas contenir des zones d’ombre. C’est un aspect crucial pour créer et maintenir des relations de confiance.
Et enfin, le porteur doit savoir combiner un engagement solidaire avec du professionnalisme : la crédibilité d’un engagement solidaire ne peut être assurée que si l’action est réalisée avec un minimum d’outils de gestion performants.